清秀、精干、笑起来略显一丝腼腆，这是江农机常务副总吴昊给人的第一印象。言出必行、雷厉风行、潇洒从容的睿智这是与他共事后给人的又一感觉。来农机公司一年以后，吴总以他卓有成效的工作能力和忘我的工作干劲成为公司广大干部员工学习的楷模。

一、以理服人，行动作典范。

    初到农机公司正遇改制工作的“阵痛期”，出于对国有企业的依赖，加上社会上其他企业改制的负面影响，许多员工一时之间不能理解改制、对精工集团持有怀疑和抵触情绪，思想沟通出现断层，面对这种局面，他深入基层，顶着职工不理解和过激的言语，作细致、生动的宣传解释工作，与广大员工建立了真挚的友谊。为了尽快实现与精工集团的管理对接，他和精工工作组其他成员一起不分昼夜，加班加点，在最短的时间完成了长江农机管理架构重组及流程再造工作。同时针对长江农机的管理现状，起草了《长江农机管理现状及发展建议》、《长江农机止亏工作要点》等改革方案并负责落实贯彻。也正是在这种不屈不挠、忘我工作、精诚团结的团队精神感召下，越来越多的员工开始走出思想观念的误区。

二、整合销售，打造高素质营销团队

    长江农机原有的销售模式陈旧，销售政策混乱，销售的人员收入与绩效没有挂钩，加之一些个体企业的无序竞争和改制的影响，造成了销售人员对当时的企业和产品缺乏信心，责任心不强，经销商的沟通不良，售后服务也不及时，导致一些经销商失去合作的信心，产品销售陷入“四面楚歌”的境地。

    针对销售体系存在的种种问题，吴总首先从整合销售队伍入手，对原销售人员实行竞聘上岗。他放弃休息时间，亲自面试招聘片区经理，一直持续到深夜十二点才结束，在场销售人员无不对他这种“拼命三郎”工作精神所感动。其次，从规范销售管理入手，结合其多年从事销售管理的经验，及时出台了《销售公司管理制度》、《销售人员考核办法》等一系列管理制度，进一步明确了销售人员职责，并通过改革销售公司分配体制，在公司率先实现绩效挂钩。再次，从规范市场入手，积极与经销商沟通，让他们了解精工，了解长江农机的发展前景，重新树立与长江农机合作的信心。通过对市场进行全方位的考察和分析，对原有的市场片区进行重新划分，对诚信度高的经销商予以保留并扶持，对诚信度差的经销商予以取缔。同时引进效率与活力相结合的销售机制，出台了《 2005年销售政策》、《总经销协议》以及《特约经销协议》等一系列规范市场的政策，将销售员的收入与业绩挂钩，加大了对经销商的管理力度，明确了相关方的责、权、利，从根本上净化了销售市场，取得了经销商的一致好评。

    经过一系列的改革举措，今年上半年销售公司成绩显著，上半年实现销售 54865 台，销售收入6970 万元。

三、整顿采购，大胆革新降成本。

    成本高，利润低，成本控制不善，容易造成巨额亏损，是小型手拖的痼疾，在原有的采购模式下，长江农机的采购成本居高不下，单台成本倒挂达 200元之多，公司亏损严重。同时受改制的影响，原有的供应商对企业不信任，有的追要货款，有的表示想中断业务，企业已经到了举步维艰的境地。面对困境，吴总一方面通过拜访主要的供应厂家与供应商进行面对面的交流，宣传贯彻沟通正力行改革的长江农机今后的发展思路，从而获得了供应商的理解和支持，使他们重新树立了继续供货的信心。另一方面按照公司安排整顿采购队伍，亲自招聘新人充实采购力量，并制订新的采购管理制度，调整采购渠道，杜绝独家供货，货比三家，引入新的供应商参与竞争，在全体采购人员的共同努力下，克服钢材涨价的影响，上半年实现单台采购成本下降约 14 元。

    在严格控制采购成本的同时，吴总还积极在企业内部寻求降低成本的途径，经过深入细致的信息收集和多方论证，果断的将铆焊车间生产手把的钢材从宝钢热卷板更换为带钢，将钢圈由自制对外扩散实行外协，仅此两项每台产品成本降低 40元左右。

    长江农机正是有了像他这样锐意进取、勤奋务实的领导团队，带领全体员工从我做起、共渡难关，才能在 2005年3月实现了扭亏为盈的目标。但他仍以“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”来勉励大家，阶段性目标的实现，不是最终的目标，不能彻底解决长江农机的生存和发展的问题，要实现“立足主业、多元发展”的经营战略，我们还要付出更多的努力和汗水。现在他的目光已瞄准了国外市场，准备在那里开辟出长江农机的新天地，相信有这样一位才思敏捷、不畏困难的“大将”带领下，长江农机未来的路将越走越宽广。