规范决策管理机制  提高企业运行质量

    为实现集团资产的保值增值，2007年，精功集团下达了各投资单位内部经济考核指标，制定了主要经营层绩效考核基本原则，建立了以经济效益为中心的分配激励机制；成立了集团内审小组，先后对各投资单位进行了专项审计；建立了集团经营层与各投资单位联系制度，不定期对各投资单位进行专项调研，沟通信息，在及时协调和处理存在问题的同时，为集团科学决策提供依据。
    集团信息化建设工作稳步推进，OA系统应用推广，实现了轻纺城集团、精功机电汽车集团、会稽山绍兴酒等单位与集团总部对接联网,强化了集团化管理手段。
    精工建设产业积极利用主业优势，深化实施ERP，全力推行精益管理试点活动, 完善项目效益目标经营承包模式,建立重大项目投标人决策机制、绩效评估机制，实现工厂核算机制和项目财务管理机制的创新，有效促进质量、工期、成本、安全四项指标的全面提升，使企业适应了现代化大项目的运营需要。
    精功机电汽车产业集团加快本级组织架构建设，建立起以财务预算管理核心，以成本费用控制为重点的管理体系，“内抓管理、外抓销售”，借助数据目标分析管理，逐步推进考核评估，从根本上推动和提高各级管理人员的质量意识，有力支撑了公司业绩的增长。
    轻纺城集团在规范上市公司运作的同时，创新内部挖潜增效机制，调整运行机制, 盘活存量资产，强化对外投资管理，加强集团调控能力和资金、税务筹划，完善绩效考评激励体系，推行内部人员调配机制，有效地调动了各方积极性，企业发展步入良性循环。
    会稽山绍兴酒以利润为中心，在管理上大胆探索，不断完善管理模式。生产上实行承包合同制，销售上指标层层分解，同时积极推广以节能、降耗、综合利用为重点的循环经济模式, 强化计划管理和质量管理，提高市场监控能力，实现了企业经济增长与社会效益的同步发展。
精功航空产业在管理上以建章立制为重点，规范管理程序,加强财务控制,确保安全高效运行，企业经营管理渐入正轨。
    精功房产按照精干效能的原则，加强团队和制度建设，精心组织，确保工程进度和质量，为后续项目启动开好头，起好步。